Project Management Session XIV

25 kwietnia miałem przyjemność poprowadzić warsztat w ramach czternastej edycji Project Management Session na Politechnice Wrocławskiej, imprezy cyklicznej organizowanej przez niesamowitą ekipę z PM Group. W tym roku tematem przewodnim było „zarządzanie zmianą” – podjąłem wyzwanie i przygotowałem ćwiczenia, które pokazały jak ciężko się zmienia, jeszcze ciężej się zmienić, warto mieć świadomość zmiany i zacząć odpowiedzialne podejmować decyzje. Oto moje podsumowanie tego dnia (notatka warsztatowca) – w punktach, z przymrużeniem oka, ale i z solidną dawką teorii w tle do dalsze zgłębiania tematów, które pokazałem w prosty i zabawny sposób ale które mają solidne podstawy naukowe, na których wyjaśnianie nie było czasu, bo i dynamika miejsca i grupy sprawiły, że praktyka przeważyła.

1. Uśmiech na „dzień dobry” 🙂

By w ferworze walki nie zapomnieć o zrobieniu zdjęcia z warsztatów, postanowiłem w tym roku zrobić je na samym początku – zanim jeszcze zmęczenie dało o sobie znać, a wszyscy byli pełni energii, spokojni i uśmiechnięci 😉 nie do końca miałem pewność, czy wszystko uda się zrobić zgodnie z planem więc lepiej dmuchać na zimne 😉

Z perspektywy nauki: to podejście wykorzystuje tzw. efekt pierwszeństwa (primacy effect). Badania Solomona Ascha z 1946 roku wykazały, że informacje otrzymane na początku mają znacznie silniejszy wpływ na naszą późniejszą ocenę sytuacji niż te otrzymane później. Robiąc wspólne zdjęcie na starcie, programujemy mózgi uczestników na pozytywny odbiór całego wydarzenia, budując wstępne poczucie wspólnoty, zanim jeszcze zacznie się ciężka praca projektowa.
Źródło: Asch, S. E. (1946). Forming impressions of personality. Journal of Abnormal and Social Psychology.

Choć nowsze badania wskazują, że efekt ten jest kontekstowo zależny, zasada pierwszeństwa w budowaniu pozytywnego klimatu pozostaje silna w praktyce warsztatowej.

2. Dekonstrukcja statusu

By nie straszyć uczestników tym, „jaki to ja jestem piękny, cudowny, wykształcony i z ogromnym doświadczeniem”, zacząłem zdejmować poszczególne elementy budujące barierę. Odłożyłem okulary „dodające mądrości”, badge który odróżniał mnie od uczestników bo na moim napisane było „prelegent”, bluzę z logo Harvardu, drogi zegarek, a kluczyki z Jaguara powędrowały na bok. Zamiast mokasynów – wygodne buty sportowe. Wszystko po to, by zdjąć z siebie ciężar „efektu aureoli”.

Z perspektywy nauki: efekt aureoli (halo effect) sprawia, że na podstawie jednej pozytywnej cechy (np. prestiżowego ubioru) automatycznie przypisujemy osobie inne cechy, jak inteligencja czy nieomylność. Choć wydaje się to korzystne, w warunkach warsztatowych buduje dystans, który blokuje autentyczną komunikację. Badania nad „paradoksem statusu” sugerują, że liderzy, którzy potrafią zrezygnować z zewnętrznych atrybutów władzy na rzecz autentyczności, budują znacznie wyższy poziom zaufania i zaangażowania w grupie.
Źródło: Thorndike, E. L. (1920). A constant error in psychological ratings. Journal of Applied Psychology.

3. Szybka kasa i jeszcze szybsze okazje

Rozdałem kasę. Serio. Bo wiadomo – studentów trzeba wspierać a ja chcę mieć w wikipedii wpisane, że był mecenasem sportu, nauki i sztuki ;). Wymieniałem 20 zł na 10 zł, 40 zł na 20 zł. Pokazałem, że jest okazja. Część osób weszła w to bez wahania i po prostu zarobiła. Inni czekali, obserwując, co się wydarzy, a jeszcze inni szukali haczyka. Celem było pokazanie, że okazje dzieją się tu i teraz, a czas poświęcony na nadmierną analizę może sprawić, że temat przejdzie nam koło nosa.

Z perspektywy nauki: zjawisko to łączy się z koncepcją awersji do straty (loss aversion) oraz paraliżu decyzyjnego. Daniel Kahneman i Amos Tversky udowodnili, że ból z powodu potencjalnej straty jest psychologicznie dwa razy silniejszy niż radość z zysku. To dlatego wielu uczestników szukało „haczyka” – ich mózgi próbowały chronić ich przed nieistniejącym zagrożeniem, ignorując oczywistą szansę. W zarządzaniu projektami taka nadmierna ostrożność często prowadzi do utraty przewagi rynkowej. Badanie jest fundamentem ekonomii behawioralnej.
Źródło: Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica.

4. Słodka nagroda i trudny wybór

Jako nagrodę za aktywność rozdawałem pyszne krówki. Ale był wybór: można było je zjeść albo wymienić na inne nagrody, np. książkę „Against Empathy”, najnowszy numer MIT Sloan Management Review czy pluszowego misia od TKKF Pionier Tychy.

Z perspektywy nauki: wykorzystałem tu mechanizm systemu nagrody w mózgu, opartego na dopaminie, ale wzbogaconego o element teorii autodeterminacji (SDT). Możliwość wyboru między natychmiastową gratyfikacją (krówka) a odroczoną, bardziej merytoryczną korzyścią (książka), aktywuje korę przedczołową odpowiedzialną za planowanie długoterminowe. Badania Deci i Ryana pokazują, że autonomia w wyborze nagrody znacznie silniej buduje motywację wewnętrzną niż narzucony odgórnie bonus. Taki był plan ale wziąłem poprawkę na papierki po zjedzonych krówkach też były liczone 😉 tutaj brak konsekwencji z mojej strony – karygodny błąd wychowawczy 😛
Źródło: Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The „What” and „Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry.

5. Pułapka rutyny, czyli skrzyżowane ręce

Jedno z ćwiczeń dotyczyło uważności. W parach trzeba było uważnie obserwować partnera i skrzyżować ręce na piersi. Potem rozluźnienie i polecenie: skrzyżujcie je jeszcze raz, ale odwrotnie. Wynik? Konsternacja. Okazało się, że nie wszyscy zrobili to poprawnie, a próba świadomego odtworzenia układu rąk nagle przestała być naturalna.

Z perspektywy nauki: to ilustracja działania zwojów podstawy mózgu (basal ganglia), gdzie przechowywane są nasze nawyki, w zestawieniu z korą przedczołową, która zajmuje się nowymi zadaniami. Nawyki są „energooszczędne” i podświadome. Kiedy próbujemy zrobić coś inaczej, mózg musi przełączyć się na tryb manualny, co pochłania ogromne zasoby energii i powoduje dyskomfort poznawczy. To dlatego zmiana procesów w projektach jest tak trudna – walczymy z biologią.
Źródło: Duhigg, C. (2012). The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business. Random House.
Graybiel, A. M. (2008). Habits, rituals, and the evaluative brain. Annual Review of Neuroscience, 31, 359–387.

It is suggested that information chunking provides a mechanism for the acquisition and the expression of action repertoires that, without such information chunking, would be computationally overwhelming.
Graybiel, A.M.

 

6. Krzesełka, prodziekan i ścieżki neuronalne

Zagraliśmy w krzesełka – ale nie tak jak na weselu tylko sześcio-osobowe grupy miały liczyć do 35 i bum, najlepsi w trzeciej próbie doszli do 21. Niestety nawet zespół z prodziekanem nie wykonał prawidłowo wydawałoby się tak prostego ćwiczenia, za to każdy się przy nim dobrze bawił i trochę było u nas głośno. Ćwiczenie miało dalszy ciąg, w grupach osoby miały omówić dlaczego im się nie udało, co sprawiło trudności, jak nasz mózg działa, że tak trudno zrobić coś inaczej bo mamy tak silnie już utrwalone ścieżki neuronalne, że odruch jest silniejszy niż samokontrola – uświadomiłem zespołowi, że jesteśmy ludźmi i ważniejsze, że trzeba o swoich problemach i porażkach umieć rozmawiać.

Z perspektywy nauki: ćwiczenie to odnosi się do koncepcji bezpieczeństwa psychologicznego (psychological safety) Amy Edmondson. Uświadomienie zespołowi, że błędy popełnia każdy – nawet autorytet w osobie prodziekana – obniża lęk przed porażką. Z punktu widzenia neurobiologii, pod presją czasu i w grupie, nasz mózg często wpada w pętlę wyuczonych reakcji, a każda próba wyjścia poza schemat w środowisku stresogennym (hałas, rywalizacja) jest wyzwaniem dla samokontroli. Amy Edmondson podkreśla, że psychological safety nie oznacza braku wymagań czy ‘„wszystko wolno” to klimat, w którym można bezpiecznie ryzykować i uczyć się na błędach.
Źródło: Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.

7. Prokrastynacja vs. wsparcie i praca zespołowa

Klasyczne ćwiczenie z układania słów z liter ulubionego słowa studentów „PROKRASTYNACJA”. Dwie grupy: pierwsza pracowała pod silną presją, w ciszy, z moim „groźnym” nadzorem – brak ściągania, odmierzanie czasu co 30 sekund, głośne chodzenie tak, żeby było słychać kroki – wyszło trochę komicznie, bo musiałem wejść w rolę. Wynik: 31 słów. Druga grupa: pełna swoboda, praca zespołowa, super fajny lider, wsparcie i dobra atmosfera. Wynik: 78 słów.

Z perspektywy nauki: to czysta prezentacja prawa Yerkesa-Dodsona. Optymalny poziom stresu pomaga w wykonaniu prostych zadań, ale przy zadaniach kreatywnych (jak układanie słów) nadmierna presja drastycznie obniża sprawność intelektualną. Współpraca w grupie (social facilitation w pozytywnym wydaniu) oraz brak lęku przed oceną pozwoliły drugiej grupie na wykorzystanie pełnego potencjału ich „zbiorowej inteligencji”.
Źródło: Yerkes, R. M., & Dodson, J. D. (1908). The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation. Journal of Comparative Neurology and Psychology.

8. Jak spieprzyć sobie życie do trzydziestki?

Kolejnym zadaniem było stworzenie plakatów z kreatywnymi scenariuszami katastrofy życiowej. Refleksja przyszła później: każda osoba, która na plakatach innych grup znalazła rzeczy, które aktualnie sama robi, miała poczęstować się krówką. Moje 5 kilogramów krówek znikało w oczach…

• „Spać po 3 godziny na dobę, pijąc tylko napoje energetyczne”

• „Porównywać się codziennie z ludźmi, którzy mają 10 lat więcej doświadczenia”

• „Nigdy nie prosić o pomoc, nawet jak nic nie rozumiem”

• „Mówić tak na każdy dodatkowy projekt, aż do całkowitego wypalenia”

Moja rola w tym zadaniu to prowokowanie i doprowadzania do przerysowania pomysłów  „Tylko 3 godziny snu? Amatorzy. Żeby naprawdę mieć załamanie nerwowe, musicie w ogóle zrezygnować z łóżka i spać na podłodze z włączonym TikTokiem! Co z tym perfekcjonizmem? Musicie założyć, że jeśli nie dostaniecie 5.0 ze wszystkiego, to jesteście całkowitym zerem. Zapiszcie to!”

Z perspektywy nauki: zastosowałem tu mechanizm dysonansu poznawczego Leona Festingera, wzmocniony elementami terapii prowokatywnej Franka Farrelly’ego. W terapii prowokatywnej terapeuta celowo wyolbrzymia negatywne przekonania i autodestrukcyjne scenariusze klienta (często z humorem i ironią), żeby sprowokować go do buntu i obrony własnej wartości. Kiedy uczestnicy zobaczyli swoje codzienne zachowania na plakatach innych grup jako „scenariusz na życiową porażkę”, powinni poczuć wyraźny dyskomfort. Krówka pełniła rolę pocieszenia, po konfrontacji z niewygodną prawdą. Takie odwrócone burze mózgów (pre-mortem) są w zarządzaniu projektami niezwykle skuteczne w identyfikowaniu realnych zagrożeń, których na co dzień nie chcemy widzieć.

Terapeuta prowokatywny celowo opowiada się po stronie negatywnych, autodestrukcyjnych zachowań klienta, wyolbrzymiając je do absurdu, aby sprowokować klienta do obrony samego siebie i zajęcia bardziej konstruktywnej postawy.
Frank Farrelly 

Źródło: Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press; Frank Farrelly (1974). Provocative Therapy.

9. Zawiąż buty, zanim zaczniesz biegać

Mamy czas tu i teraz, by coś zmienić. Wiemy, czego nie robić, ale nawyki trzymają nas w koleinach. By ruszyć z miejsca i zacząć biegać, trzeba najpierw założyć i zawiązać buty. Wspólnie przećwiczyliśmy ten symboliczny akt, nie będzie już wymówki, że nie wiem jak to zrobić, mam nadzieję, że w pamięci uczestników warsztatu zostanie, że zrobili to publicznie i ze stresem „jakie skarpetki dzisiaj ubrałem, czy z dziurą czy bez?” 😉 i, że trzeba zacząć by ruszyć z miejsca.

Z perspektywy nauki: to podejście opiera się na koncepcji intencji implementacyjnych Petera Gollwitzera. Sama chęć zmiany („chcę biegać”) rzadko wystarcza. Dopiero sformułowanie planu typu „jeżeli… to…” (np. „jeżeli chcę biegać, to najpierw kucam i wiążę buty”) drastycznie zwiększa szansę na realizację celu. Skupienie się na mikro-czynnościach pozwala ominąć opór mózgu przed wielką zmianą.
Źródło: Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist.

When you start a new habit, it should take less than two minutes to do. You’ll find that nearly any habit can be scaled down into a two-minute version.
James Clear Atomic Habits

10. Energia na lepsze jutro

Życzę wszystkim pozytywnych zmian i energii do tego, by świat stawał się lepszy. Zauważenie drugiego człowieka i chęć pomocy to postawy, które realnie zmieniają naszą rzeczywistość.

Z perspektywy nauki: badania nad prospołecznym wydawaniem zasobów (prosocial spending/behavior) wykazują, że pomaganie innym i orientacja na drugiego człowieka korelują z wyższym poziomem subiektywnego szczęścia i długofalowej satysfakcji z życia niż skupienie wyłącznie na sobie. W zespole projektowym altruizm jest fundamentem wysokiej efektywności.
Źródło: Dunn, E. W., Aknin, L. B., & Norton, M. I. (2008). Spending Money on Others Promotes Happiness. Science.

11. Podziękowania

Dziękuję PM Group za zaufanie i zaproszenie na kolejną edycję PM Session. Wasza energia jest zaraźliwa – życzę Wam kolejnych tak udanych imprez!

Z perspektywy nauki: wdzięczność działa jak katalizator: zwiększa odporność na porażki, poprawia motywację wewnętrzną i pomaga utrzymać nowe nawyki na dłużej. W zespole projektowym połączenie altruizmu z wdzięcznością buduje nie tylko efektywność, ale też trwałą energię na lepsze jutro.
Źródło: Wong, Y. J. et al. (2022). The Catalyst Model of Change: Gratitude Interventions with Positive Long-Term Effects.

Podobało się? Postaw autorowi kawę

---

Dlaczego warto zaplanować życiową katastrofę? Przeczytaj relację z warsztatów o zarządzaniu zmianą (PM Session PWr) i poznaj psychologię w praktyce!