Artykuł autorstwa Victora Lipmana na łamach Harvard Business Review z 2018 pod tytułem „Under-Management Is the Flip Side of Micromanagement — and It’s a Problem Too” zwraca uwagę na problem under-managementu w firmach, który uważa się za równie poważne źródło problemów co micromanagement. Under-management odnosi się do braku skuteczności w zarządzaniu, gdzie menedżerowie unikają konfliktów i mają problem z egzekwowaniem odpowiedzialności. Lipman wskazuje, że takie podejście może prowadzić do słabych wyników, ale często przechodzi niezauważone, gdyż menedżerowie z tymi tendencjami są często uważani za kompetentnych i lubiani przez współpracowników. Lipman zaleca trzy działania, aby przeciwdziałać under-managementowi: nie unikać konfliktów, traktować ustanawianie celów jako kluczowe dla pracy i pytać pracowników, czy ich praca jest tym na co naprawdę ich stać (w oryginale “Is this work the absolute best you can do?”).
Główne tezy artykułu:
- Under-management jest poważnym problemem, mogącym prowadzić do słabych wyników.
- Menedżerowie, stosujący styl under-manage, często są dobrze widziani przez współpracowników i uważani za kompetentnych.
- Unikanie konfliktów i słaba egzekucja odpowiedzialności są kluczowymi powodami słabych efektów zespołów zarządzanych w taki sposób.
- Ustanawianie celów jest kluczowym elementem skutecznego zarządzania.
- Menedżerowie powinni pytać swoich pracowników, czy ich praca jest tym na co ich naprawdę stać?
Under-management po polsku?
Po polsku termin under-management może być tłumaczony jako niedostateczne zarządzanie lub brak zarządzania. Nie ma jednak jednoznacznego, ustalonego tłumaczenia tego terminu, a więc w różnych kontekstach może być tłumaczony na różne sposoby. Nie należy tego terminu też mylić z terminem under management, który oznacza bycie pod zarządem. W kontekście artykułu Lipmana trafniejsze jest określenie brak zarządzania mimo formalnej pozycji i funkcji managera.
Dlaczego unikamy konfliktów w pracy?
Konflikt w pracy to różnica poglądów, to sprzeczne zdanie z kierownictwem, to mieszanina charakterów pracowników spowodowana inkluzywnym środowiskiem. Ścieranie się osób o różnym spojrzeniu na problem. Dobry lider powinien umieć tym zarządzać, wzbudzać w ludziach kreatywność, motywować do konstruktywnych sprzeczek, wymiany poglądów ale także angażować się w ich rozstrzyganie, a to niestety wymaga poświęceń ze strony lidera. Managerowie często unikają konfliktów z kilku powodów:
- Komfort psychologiczny: Konflikty są często trudne emocjonalnie i stresujące, a unikanie ich może wydawać się wygodniejsze i mniej wymagające psychicznie.
- Brak umiejętności: Nie wszyscy managerowie mają odpowiednie umiejętności i doświadczenie, aby skutecznie radzić sobie z trudnymi sytuacjami.
- Obawa przed konsekwencjami: Managerowie mogą obawiać się negatywnych konsekwencji, takich jak utrata zaufania pracowników, pogorszenie relacji w zespole czy też szkody dla własnej kariery.
- Chęć bycia lubianym: Niektórzy managerowie pragną być lubiani przez swoich podwładnych i współpracowników, co może prowadzić do unikania trudnych rozmów.
- Brak świadomości: Niektórzy managerowie mogą nie być świadomi istniejących problemów i konfliktów, bądź mogą je bagatelizować.
- Niejasne cele i oczekiwania: Gdy cele i oczekiwania nie są jasno określone, managerowie mogą unikać konfliktów, wynikających z niejasności i różnic zdań co do priorytetów i metod pracy.
Radzenie sobie z konfliktami w pracy
Rozwijanie umiejętności radzenia sobie z konfliktami jest kluczowe dla każdego managera. Oto kilka kroków, które mogą pomóc w rozwijaniu tych umiejętności:
- Uczestnictwo w warsztatach i szkoleniach dotyczących rozwiązywania konfliktów.
- Studiowanie literatury i materiałów online na temat zarządzania konfliktami.
„Odchodząc od NIE pokazuje, jak pokonywać przeszkody w negocjacjach, aby osiągnąć sukces. William Ury, współautor Dochodząc do TAK proponuje prostą, sprawdzalną metodę rozstrzygania sporów z trudnymi partnerami w kręgu rodziny, znajomych, współpracowników, kontrahentów czy klientów.” – lubimyczytać (opis książki: Odchodząc od NIE – Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, William Ury)
- Uczenie się, jak skutecznie słuchać i wyrażać swoje myśli i uczucia.
- Praktykowanie asertywności i empatii.
- Rozwijanie umiejętności zadawania otwartych pytań.
- Regularne rozmowy z pracownikami i zespołem na temat problemów i trosk.
- Rozwijanie zdolności do identyfikacji źródeł konfliktów.
- Uczestnictwo w procesie negocjacji i mediacji, aby zrozumieć różne perspektywy i znaleźć kompromisowe rozwiązania.
- Korzystanie z usług mediatorów lub coachów w razie potrzeby.
- Wzmacnianie relacji w zespole poprzez team building i rozwijanie atmosfery wzajemnego szacunku.
- Bycie dostępnym i otwartym na rozmowy oraz opinie pracowników.
- Ustalanie jasnych celów i oczekiwań dla pracowników, aby unikać nieporozumień.
- Regularne sprawdzanie czy cele i oczekiwania są zrozumiałe dla wszystkich.
- Uczęszczanie na szkolenia dotyczące radzenia sobie ze stresem.
- Wdrażanie technik redukowania stresu, takich jak medytacja czy ćwiczenia relaksacyjne.
- Prośba o feedback od pracowników na temat własnego stylu zarządzania i rozwiązywania konfliktów.
- Dostosowywanie stylu zarządzania w oparciu o otrzymany feedback.
Praktykowanie tych umiejętności i technik na co dzień pomoże w rozwijaniu zdolności radzenia sobie z konfliktami i będzie miało pozytywny wpływ na zarządzanie zespołem.
Jeżeli potrzebujesz wsparcia w radzeniu sobie z konfliktami w pracy zapraszam do kontaktu i na moje mentorskie spacerki. Jeżeli mój artykuł pomógł Ci w pracy, możesz postawić mi za to kawę.
